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房企激勵機制變革 白銀時代 合夥人先行



??碧桂園“同心共享”版激勵機制的推出,再一次掀起瞭國內房地產行業“合夥人制”的爭論。



??在此之前,萬科、綠地、龍湖等企業均不同程度試水合夥人制度,房地產白銀時代,管理模式和人才激勵機制儼然成為房企競爭的新趨勢。



??不少行業人士認為,過去30年,房地產行業的競爭主要是圍繞著土地與資金而展開,而當人才在房企發展中的作用和地位日益顯著時,人才在企業管理轉型突破中的角色將顯得更加關鍵,可以想象,未來管理模式和人才才是房企競爭的核心要素。



??合夥人熱潮



??2014年,合夥人制成為行業的新熱點,而將合夥人制度做到行業皆知的無疑是龍頭萬科。



??在今年3月的萬科春季例會上,萬科首次披露瞭即將推行“事業合夥人”制度的內容:在集團層面成立合夥人持股計劃,一個約200多人的EP(經濟利潤)獎金獲得者(包括鬱亮在內的全部8名董事、監事、高級管理人員在內)成為萬科首批合夥人,通過共同持有萬科的股票,“決定萬科的未來往哪裡走”。



??而在項目層面,萬科則成立項目跟投制,除高級管理人員外,其他員工自願參與項目投資,萬科對跟投項目安排額外受讓跟投,投資總額不超過該項目資金峰值的5%,遵循市場化運作。



??萬科認為,通過事業合夥人制度,一方面可以穩固公司管理層對公司的控股權;另一方面則可以激活經理人對利潤的期待,激發內部創業熱情和創造性,實現經理人個人利益的最大化,同時也為股東創造更大的價值。



??一向以成熟的職業經理人制度而著稱的萬科忽然宣佈實行合夥人制度,在當時的行業內引起瞭廣泛的關註,結合萬科此前多年多位高級職業經理人離職的歷史,不少行業人士均認為,這是萬科人才激勵機制的重大變化,這種變革也是萬科向互聯網企業取經之後的“心得”。



??未曾料到,萬科的變革也是行業變革的信號。之後,知名國企上海綠地集團在借殼金豐投資(600606,股吧)實現上市時,也完成瞭“合夥人制”的改革:上海綠地設立一傢名為格林蘭的公司,代持綠地職工持股會所持有的29.09%的綠地股權,總人數達982人的綠地職工持股會其持股權益被打包成32個“小合夥人”,這32個“小合夥人”通過格林蘭的代持,成功解決瞭綠地上市的合規性問題。上市之後的綠地,成為瞭上海國資系統中的多元化混合所有制企業。



??作為國有企業混合所有制改革的樣本,綠地集團董事長張玉良對此次重組的股權設計頗為得意:“此次重組是國有體制與市場機制"混血"的實踐,讓"國有體制"與"市場機制"充分結合,迸發出最大活力,將充分放大國有資本的控制力、影響力、帶動力。”



??在綠地之後,另一傢規模房企龍湖也很快推出瞭全新的人才激勵計劃。今年10月28日,龍湖宣佈采納限制性股份激勵計劃,具體措施為:受托人匯豐信托以龍湖地產提供的現金在市場上購入龍湖股份,並以信托形式代龍湖相關選定雇員持有,直至該等股份按計劃規則歸屬於相關選定雇員為止。受托人於該計劃期間,可購買的最高股份數目不得超過龍湖地產於采納日期已發行股本總數的3%。同時,根據該計劃可能授予個別選定雇員的最高限制性股份數目不得超過龍湖地產於采納日期已發行股本總數的1%。



??龍湖地產表示,該計劃是作為挽留及鼓勵雇員的激勵措施,目的是認可及鼓勵雇員作出的貢獻;為雇員提供獎勵及協助集團挽留現有雇員及新聘更多雇員,同時就達到集團長期商業目標向雇員提供經濟利益。



??盡管龍湖方面認為,這個激勵措施與萬科的事業合夥人制度沒有可比性,但不可否認,其初衷仍然是挽留人才,同樣是房企激勵機制變革的信號之一。



??“可以說,碧桂園"成就共享"、萬科"事業合夥人"等激勵機制的提出,拉開瞭房地產人才激勵的大幕,勾勒出行業發展的新藍圖,未來人才在行業縱深發展及轉型突破中的角色會變得尤為重要。”明源地產研究院研究員劉策表示。



??變革動力



??激勵機制的變革由行業規模型房企首先發起,顯然與上述房企遇到的瓶頸問題密切相關。從2011年開始,萬科已經有6位副總裁級別的高管離職,行業龍頭為何留不住人才?這個問題近年來不斷拷問著萬科;而碧桂園,雖然近年來通過向職業經理人放權,企業規模得以迅速增長,但如今其也面臨規模增長乏力問題,如何進一步激發基層的經營活力,完善管理架構?實行透明、開放的合夥人制或許可以有效解決上述問題。



??“比較可以發現,事業合夥人制度的激勵模式和手段相比常見的"利益均沾""利潤分享"機制更為科學,打破瞭常規的大鍋飯模式,實現瞭"包產到戶"。”劉策表示,合夥人制度的形成幫助瞭職業經理人掌握自己的命運,與企業形成背靠背的信任,有利於實現股東與職業經理人團隊的雙贏。



??縱觀傳統房企常見的激勵方式,無非兩種:一是按照建築面積、銷售額和利潤進行提成,實現利益均沾,這種方式簡單易操作,激勵導向明確,管理難度低;二是按利潤比例提成,在公司層面形成統一的利潤導向、利潤中心和利益共同體,再進行二次分配。這兩種方式的缺陷都在於,無法對各部門在項目價值鏈中的利潤貢獻形成差異化的引導與約束,最終容易使得激勵失去公平性。



??而當前房企試水的合夥人制則可以最大程度解決該問題:不僅激勵對象更加明確,針對激勵對象的權責界定也相對清晰,通過明確利潤引導、資金回籠等條款,職業經理人能夠通過自身努力實現個人收益最大化,企業也能在該過程中實現又快又好的發展。



??在今年10月份的張傢界媒體見面會上,萬科總裁鬱亮曾用一個有趣小故事來講述合夥人制度給萬科帶來的變化:1億元的存款,假如在銀行存一天利息是1.6萬元,但需在當天15時之前存入。鬱亮稱,以前萬科的財務人員大概沒有想過在下午茶前把錢存進去,因為這個收益與他並沒有太大關系。而成為合夥人後,就像網友每天關心自己餘額寶的收益一樣,他會從潛意識裡把管理公司的資產轉變為管理自己的資產。



??“光憑號召是不能讓員工省錢的,隻有成為瞭合夥人,員工才會為企業精打細算。”鬱亮表示,合夥人制度和原來的職業經理人制度最大的不同就是“把企業當成自己傢”。



??事實上,事業合夥人不僅是做大企業的合理制度安排,也是企業留住人才的法寶。在實行合夥人制後,鬱亮喊出的口號是“萬科第四個十年後,可以培養出200個億萬富翁”,而碧桂園也通過同心共享計劃,為職業經理人描繪瞭這樣一幅圖景:“碧桂園未來的區域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上。”今年,碧桂園在國內、海外的一流高校啟動瞭一個名為“未來領袖”的人才計劃,高薪招聘瞭上百名與地產相關的專業博士人才,“由集團高管一對一親自帶教,力爭五六年培養成為集團高層管理人員。”



??在不少行業人士看來,隨著房地產白銀時代的到來,土地與資金等生產要素在競爭中已經難以建立起絕對優勢,而人才在房企轉型發展中的作用和地位將日益顯著,未來管控模式和專業人才才是房企競爭的核心要素。




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新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2014-12-27/10055954426496218349599.shtml

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